La lucha contra la corrupción ha alcanzado nuevas alturas en la agenda mundial, impulsada por el reconocimiento de que la corrupción alimenta la desigualdad, la pobreza, los conflictos, el terrorismo y los fracasos del desarrollo. Los gobiernos de la India, Brasil, el Reino Unido, Canadá, China y algunos otros países han seguido la aplicación de la Ley de Prácticas Corruptas en el Extranjero de los Estados Unidos al promulgar leyes nacionales anticorrupción que se centran en el soborno de funcionarios públicos por parte de empresas, generalmente con una autoridad extraterritorial amplia. Se nos dice que la respuesta corporativa adecuada es construir programas de cumplimiento anticorrupción; Los reguladores incluso ofrecen al sector privado una guía detallada sobre las mejores prácticas. Todo esto ha generado una industria de consultoría lucrativa dominada por compañías de investigación y firmas de contabilidad y abogados, a lo que The Economist se refiere como “FCPA Inc.” Con poca excusa para la ignorancia, parece que las empresas solo necesitan adherirse a la orientación de los reguladores y desplegar los programas obligatorios
No funciona. Los oficiales de cumplimiento informan sobre demoras en el despliegue, presupuestos inadecuados, problemas de coordinación en toda la empresa y su propia falta de influencia organizacional. Incluso cuando las empresas superan los problemas operativos, la evidencia sugiere que un enfoque de cumplimiento de “marcar la casilla” es inadecuado. Muchas de las compañías actualmente bajo investigación por el Departamento de Justicia de los EE. UU. Y la Comisión de Bolsa y Valores ya tenían programas de cumplimiento de vanguardia muy costosos. Una reciente revisión de la OCDE sobre enjuiciamientos exitosos por corrupción cita la participación de la alta gerencia o los directores ejecutivos en más del 50 por ciento de los casos mundiales de lucha contra la corrupción hasta la fecha, lo que revela una toma de decisiones deliberadamente poco ética por parte de ejecutivos que superan decisivamente a los directores de cumplimiento. Esta narrativa de degradación sistémica está en desacuerdo con la explicación dominante de “fechorías bajo el radar” del empleado. Expone un sistema legal que ha elegido erróneamente, o quizás deliberadamente, centrarse en un indicador indirecto de desempeño engañoso: la responsabilidad individual.
Se ha prestado mucha atención a cómo los entornos externos afectan las respuestas corporativas a la corrupción, y particularmente a los desafíos de operar éticamente en entornos de baja integridad; este es el argumento de “esa es la forma en que hacen negocios allí”. También se ha hecho hincapié en detectar las tendencias individuales de fraude y corrupción, más recientemente a través de soluciones de software de vigilancia. Hay mucho menos enfoque en el sistema organizacional: cómo se comportan los grupos y equipos cuando pueden tener un problema de corrupción. Esta es una omisión importante porque la influencia de las normas y la cultura del grupo en el comportamiento individual es primordial. Una revisión de los litigios por corrupción muestra que la cultura organizacional, las estructuras y los incentivos se encuentran entre los factores más poderosos que influyen para que los profesionales se entreguen a prácticas corruptas sistémicas.
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Aquí podemos extraer lecciones de la crisis financiera, que demostró dramáticamente la insuficiencia de los marcos cuantitativos de riesgo y cumplimiento para restringir las culturas bancarias que fomentan el comportamiento patológico de asumir riesgos. Antes de la caída, los sistemas de control abundaban en el sector financiero. De hecho, los rígidos y complejos procesos de gestión de riesgos parecen haber alentado la complacencia a nivel de la Junta, incentivando perversamente a los equipos de ventas para que respondan al afirmar un poder bruto (comercial) sobre las funciones administrativas y frustrar un debate significativo sobre incentivos y ética. Dada la evidencia convincente de que los procesos del sector ejercen poca tracción sobre el comportamiento, los comentaristas se han visto obligados a buscar explicaciones en la cultura. Como argumentaba un artículo de febrero de 2015 en el Wall Street Journal , “Las altas autoridades de la Reserva Federal y otras agencias en las últimas semanas han dejado claro que creen que el mal comportamiento en los bancos va más allá de unas pocas manzanas podridas y están recomendando a las empresas que sigan las advertencias. signos de riesgo excesivo y otros desgloses culturales. Aún así, incluso los reguladores reconocen que la cultura es algo difícil de medir “.
Si bien un programa anticorrupción exitoso requiere una fuerte cultura ética, los problemas de definición y medición persisten. Las orientaciones para las compañías publicadas en 2012 declaran: “El DOJ y la SEC consideran el compromiso de los líderes corporativos con una“ cultura de cumplimiento ”y observan si este compromiso de alto nivel también es reforzado e implementado por los gerentes y empleados intermedios en todos los niveles de un Sin embargo, ni los reguladores ni los consultores anticorrupción tienen mucho que decir sobre cómo es una “cultura de cumplimiento”, cómo entender si existe un problema o cómo construir una cultura de cumplimiento. Incluso el concepto de cultura organizacional, generalmente definido como “la forma en que hacemos las cosas por aquí”, es complejo y de múltiples capas, definido por un comportamiento humano dinámico, no por procesos de papel rígidos. Cualitativo y matizado, el comportamiento se resiste a la medición mediante métodos cuantitativos o, de hecho, cualquier enfoque de consultoría convencional.
En este sentido, una “cultura de cumplimiento” es un recipiente vacío que describe la ausencia de corrupción en lugar de un conjunto de características. Su inversa, una “cultura de corrupción”, es igualmente difícil de definir. La corrupción varía dramáticamente en forma y es, por definición, encubierta y oculta. Ningún programa de cumplimiento puede verificar todas sus posibles manifestaciones. Si bien la corrupción puede florecer como un fenómeno de arriba hacia abajo en toda la organización (piense en Enron, Petrobras y Siemens), puede limitarse a divisiones o regiones particulares. Incluso puede ser conducido por un “empleado deshonesto”, aunque este último es mucho menos común de lo que se sugiere habitualmente.
A menudo se ha sostenido que la corrupción es inevitable en ciertos entornos de alto riesgo, lo que implica en particular a los países en desarrollo, pero la OCDE ha demostrado que la mayoría de los sobornos descubiertos en el extranjero se pagaron en países altamente desarrollados. Esto no es solo un problema ambiental. Comprender la vulnerabilidad de una empresa a la corrupción requiere una comprensión de su cultura: cómo opera el poder dentro, cuáles son las prioridades efectivas de la organización y cómo los incentivos configuran el comportamiento de los empleados. Aunque cualquiera que haya trabajado para una empresa entiende que las declaraciones en papel pueden no tener sentido cuando se toman fuera de contexto, la narrativa de cumplimiento con demasiada frecuencia excluye la consideración de cómo los seres humanos realmente se desempeñan en las organizaciones.
Con todo esto en mente, realicé entrevistas cualitativas en profundidad con 23 expertos en anticorrupción y ética corporativa. Estos destacados abogados, investigadores, académicos y formuladores de políticas tienen una experiencia significativa en la observación y el estudio de empresas corruptas. Mis preguntas eran simples: ¿Cómo es la cultura en una organización corrupta? ¿Podemos generalizar sobre liderazgo, toma de decisiones, incentivos, valores y comportamientos en organizaciones corruptas? ¿Podemos usar estos hallazgos para comprender las características de una cultura ética? Sus respuestas han sido variadas y fascinantes, pero surgió una notable coherencia de acuerdo en temas generales. Todos los argumentos descritos a continuación fueron planteados de forma independiente por al menos la mitad de los sujetos entrevistados. Estos rasgos no garantizan que una organización sea corrupta, pero cuanto más se establezca, más fuerte será la predicción de que una organización es vulnerable.
El fetiche del crecimiento: los fines justifican los medios
“Una empresa que se concentra solo en el crecimiento, con un gran énfasis en el aumento de los ingresos y las ventas, es vulnerable a la corrupción, ya que es una empresa que está creciendo rápidamente o es muy adquisitiva”.
“En mi experiencia, las empresas priorizan los negocios y harán lo que tengan que hacer para tener éxito. La gestión de la corrupción está más dirigida a controlar la corrupción y la información sobre ella, en lugar de disuadirla o eliminarla. Debido a esto, no tiene sentido hablar de controles en el vacío “.
Las corporaciones existen para ganar dinero, aumentar los ingresos y las ventas y satisfacer a los accionistas. La información financiera se basa en un calendario trimestral, y los objetivos presupuestarios suponen un crecimiento por defecto. Muchos entrevistados consideraron que un énfasis cualitativo abrumador en el crecimiento hace que cualquier organización sea vulnerable a la corrupción. Esa vulnerabilidad aumenta en la medida en que una cultura enfatiza que los fines justifican los medios. Por lo tanto, reducir el riesgo de corrupción requiere un énfasis activo en valores y comportamientos, uno que considere cómo se logra el crecimiento, no solo si se logra. Esto requiere la creación activa de una narrativa alternativa sobre la identidad de la empresa y sus criterios de éxito. La lucha contra la corrupción requiere un compromiso a largo plazo con la ética, la sostenibilidad y el compromiso con todas las partes interesadas de la sociedad, no solo con los inversores. Esto se relaciona con el concepto de “licencia social para operar”, un término utilizado principalmente en la industria extractiva, pero con una aplicabilidad más amplia.
La corrupción generalmente ocurre porque hay algunos que están realizando la transacción a sabiendas, pero lo más importante es que hay líderes a los que realmente no les importa detener la corrupción, pero no quieren saberlo. La gente en la cima tiende a ser bastante buena en eso, y crea un ambiente en el que es muy probable que ocurra corrupción ”.
“La complacencia masiva es un rasgo, y eso puede continuar después de meterse en problemas. Negación plausible. La idea es ‘solo consigue el trato, y no me digas cómo lo conseguiste’. Además, usar la competencia y la amenaza de despido para sacar a las personas de su zona de confort “.